去年到今年，別克的變化可以用天翻地覆形容。

從GL8獨力支撐，到昂科威S白金版、別克GL8陸尚齊頭并進，還有多款先導概念車蓄勢待發；從源自通用汽車的模塊平臺，到超級融合架構逍遙、超級插混系統真龍、超級電池平臺奧特能2.0呼嘯而至；上海車展，有高端新能源子品牌“至境”面市，還有6輛“至境”品牌的新能源車型鎖定12個月內陸續投放。

到2026年，上汽通用新能源產品的銷量占比會達到50%以上，到2027年甚至達到60%，這些新能源產品目標都是必須要盈利的，不會再做虧本的生意。

從士氣低迷到煥發生機，從收縮防守到全面出擊，別克的變化令很多人心生疑惑，怎么突然就支棱起來了？這是找著卡茲尼神殿了，還是月光寶盒到貨了？

簡單復盤其中的關鍵，別克至少做對了兩件事：激發創新活力與盤活內生動力。

激發創新活力，首先是全面授權，有本地決策才有快速響應，才有向新而行。

今天的中國市場，無論是技術演進迭代的速度，還是用戶對便捷高效的渴望，都不是東京、斯圖加特與底特律可以憑欄想象；即使是親赴展臺調研、現場召集評審，也只能是蜻蜓點水，難以深入其中，更不要說感同身受與洞悉關竅了。

2024年通用汽車已將別克的品牌主導權與產品定義權交給上汽通用，而今年上市的GL8陸尚馬上就讓你知道厲害：上市兩周，大定破萬——相當于以一款車、14天時間，拿到MPV市場全年銷量的1%！

這就是市場的力量，這就是激發的活力。

安徽小崗村包產到戶，核心不是那張按了手印的承包責任書，而是農民擁有土地所有權，打出的糧食有很大一部能夠歸自己支配，育秧整地施肥防蟲自然有了積極性，糧食產量大幅提高不過是結果；

上海浦東成為現代工業基地，關鍵也不是經濟特區的扶持政策，而是經濟體制改革邁出大步，生產力要素開始流動，長三角經濟由此飛躍，才有今天人工智能、集成電路、生物醫藥以及高端裝備制造的突破與領先……

其實，有見地有膽識的都已經動起來了。

豐田汽車推“中國首席工程師（RCE）計劃”，將研發決策權轉移至中國本土，將研發主導權交給本地團隊。RCE不只是參與研發，更需持續響應市場反饋并承擔迭代優化責任。

寶馬集團在華設研發副總裁，并向董事會和集團研發副總裁匯報。提升匯報層級只是表象，中國研發的決策權提高，中國需求的權重增加，才是關鍵。

大眾汽車在華研發體系為VCTC與CARIAD中國雙線推進，前者是獨立與狼堡的具備技術決策權與驗證能力的研發實體，后者則在快速吸收本土經驗，實現能力的本地化，即將全面開花的CMP與CEA，就是因它們而來……

盤活內生動力，不僅需要執行力，更需要組織架構的優化升級，甚至是打爛壇壇罐罐之后的重生。能引導銷售、促進銷售、服務銷售的組織架構，才有存在的意義。

這就像一家餐廳，所有工作都要圍繞客戶的就餐體驗展開。員工打卡、開飯的時間，要跟著客人的飯點兒走；餐單設定進貨采買，要隨著客人的口味變；店面設計餐具更新，同樣要隨著客人的喜好定……

在餐廳，客人高興來開心走，是一天工作的目標，畢竟有人來吃飯才能開門做生意；在車企，把產品交付客戶，就是一切工作的中心、一切工作的目標。畢竟，沒有交付，就沒有利潤，更沒有價值——不僅客戶看你不順眼，股東看你不順眼，連鏡子都看你不順眼。

常規架構下，規劃、銷售、市場、大客戶、二手車……每個大部門都有垂直管理職能；而大部門下，還會有小型Team對單一產品或活動負責。但它們都更樂于各司其職，即使機制設定了責權的重疊與掣肘，也不會擔責具體產品的成敗得失。

攬權時伸手、擔責時甩鍋。這樣被人為切割的職能模塊，是不是真要留著過年？

別克品牌在2024年啟動了一項試驗。市場營銷部下，為單一產品組建“戰隊”，統籌調用人力、財力與物力，責任指向產品的最終銷量；而原有的規劃、銷售、市場、大客戶甚至公關團隊，都成為實際上的“二級部”，為“戰隊”的戰術行動提供專業服務。

“戰隊”提升了產品銷量，GL8 PHEV在38萬元以上市場的占有率接近七成，全新GL8陸尊訂單環比上漲74%；君越2025 白金款上市帶動別克展廳客流提升近三倍；“戰隊”增強了產品競爭力，第二排云感禮賓座椅、NOP智慧領航、AI大模型智能語音助手已經成為別克的新標簽……

上汽通用總經理 盧曉

上汽通用總經理盧曉說，上汽通用汽車今年一季度終端銷量是12.9萬輛，完全超越董事會設定的目標；而且連續兩個季度保持盈利，公司健康度已經回到正常運營水平。

電動化的產品有了，隨時可以上場開打的“板凳”也有很多；智能化的方案定了，本地技術賦能，直指中國需求……但合資的路要走下去，甚至跑起來，首先要把市場的事交給市場去做。沒有打破壇壇罐罐的勇氣、身中萬箭千刀的預期，就不要去想轉型復興的事。